In sette anni alla guida di Autogrill, Gianmario Tondato ha raddoppiato il fatturato del gruppo crescendo soprattutto all’estero (anche grazie alle acquisizioni) e riducendo a meno di un terzo il contributo dell’Italia. L’obiettivo del prossimo triennio è continuare a crescere soprattutto in Asia e Sudamerica attraverso le alleanze.
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E il numero uno, che parla al plurale per condividere con i suoi manager i meriti della trasformazione di Autogrill in una multinazionale, potrebbe anche avvantaggiarsi delle difficoltà in cui versano alcune delle più temute rivali estere, come l’anglosassone Ssp. E così Autogrill dopo essere sbarcata con Aldeasa in Medio Oriente, diventando il primo gestore aeroportuale in uno dei Paesi dove più si spende nei duty free, adesso potrebbe partecipare a importanti gare in Brasile. «Siamo interessati ai mercati emergenti» spiega Tondato, che preferisce non entrare nel dettaglio.
Qual è la vostra ricetta per trasformare un’azienda italiana in una multinazionale globale presente in 42 Paesi?
«Partendo da un Paese periferico, abbiamo fatto tesoro dei manager che abbiamo trovato nelle aziende acquisite, professionisti che sono rimasti con noi e ci hanno aiutato a sviluppare il business aeroportuale a livello locale. Dai colleghi di HmsHost abbiamo imparato l’approccio alla concessione e al multibrand, mentre noi abbiamo importato negli aeroporti americani un corner chiamato "Ciao" dove vengono vendute quelle che i consumatori Usa considerano le specialità italiane. Ugualmente dal team di Aldeasa e di Wdf abbiamo imparato come sviluppare l’attività retail, insegnando loro la disciplina sui costi che abbiamo sempre tenuto in Autogrill. Ogni azienda che abbiamo rilevato negli anni è cresciuta e ha aumentato la sua redditività rispetto al fatturato, e questo è il nostro maggiore motivo di orgoglio».
Come nasce l’idea di diversificare anche il tipo di business passando dalla ristorazione ai duty free?
«Autogrill si rivolge a 360 gradi a un tipo particolare di consumatore, quello che viaggia. Se nella recessione non avessimo avuto il contributo delle attività retail, che hanno margini minori, necessitano di minori investimenti e di contro generano importanti flussi di cassa, ci saremmo trovati in serie difficoltà. Inoltre restiamo comunque per due terzi focalizzati sulla ristorazione: in tutto il mondo si mangia tre volte al giorno ma ci si compra profumi tre volte all’anno».
E quindi per il futuro volete focalizzarvi su quali aree geografiche o di business?
«Il nostro obiettivo per il prossimo triennio sarà quello di espandere questo business non attraverso le acquisizioni ma per combinazioni. In Europa, oltre alle autostrade, puntiamo sulle stazioni e sull’alta velocità, mentre per ristorazione e duty free vogliamo sbarcare negli aeroporti di nuove aree come Asia e Sudamerica. Abbiamo raggiunto dimensioni di scala tali da farci percepire, anche in Paesi dove non siamo ancora presenti, come un partner strategico con cui siglare nuove alleanze alla stregua di quello che abbiamo fatto in India. Negli aeroporti di Bangalore e Hyderabad da inizio anno il fatturato è salito tra il 40 e il 50% rispetto al 2009».
Quindi pensando di espandervi grazie alle joint venture, in futuro siete pronti a distribuire più dividenti ai vostri azionisti?
«Sì, ma non solo, abbiamo sul tavolo diversi progetti, anche se al momento vogliamo continuare a ridurre il debito. Inoltre la politica dei dividendi è una decisione che spetta al cda».
E in passato sulla dialettica dividendiacquisizioni ci sono state delle tensioni con i soci di Autogrill...
«Non parlerei di tensioni ma di normale dialettica. Personalmente ritengo che ogni discussione costruttiva sia un valore per l’azienda. Inoltre gli azionisti per far crescere Autogrill, hanno rinunciato per due anni al dividendo, e credo che di questo gli vada dato atto».
Quali sono i piani per i mercati dove invece siete già leader come l’Italia e gli Usa?
«Non ci dimentichiamo mai che la competizione è forte, e per questo continueremo a fidelizzare i nostri clienti in Italia e nel Nord America, dove rimangono buone prospettive di crescita. Dagli aeroporti e dalle autostrade Usa ricaviamo un terzo del nostro fatturato, il doppio rispetto a quanto abbiamo acquistato HmsHost».
E quindi questo dollaro forte vi da una mano?
«Non si investe in un Paese in funzione delle oscillazioni dei cambi. Abbiamo anche costi e debiti in dollari, detto questo finora le nostre attività americane venivano sottostimate dalla forza dell’euro».
Nel primo trimestre avete battuto le rivali e incrementato i ricavi più del traffico anche in aree duramente colpite dalla crisi. Come fate a crescere in Inghilterra o in Spagna, e questo è un trend che continuerà per tutto il 2010?
«In Inghilterra il crollo della sterlina favorisce l’incremento dei ricavi, mentre in Spagna sia gli Autogrill che Aldeasa danno significativi segnali di ripresa grazie al loro modello di business. Stiamo inoltre registrando un significativo ritorno della clientela business, che nel 2009 aveva smesso di viaggiare. Tuttavia il brutto tempo, nonostante l’avanzare della stagione estiva, è una variabile che incide molto sui nostri ricavi. Prima di sbilanciarsi rispetto ai target 2010, bisognerà capire se oltre ai viaggi per lavoro, anche la clientela leasure è pronta a ripartire».
Qualche mala lingua sostiene invece che le vostre positive performance in Uk siano favorite dalla crisi di rivali come Ssp...
«Non direi, non mi piace parlare di quello che fanno gli altri. Ma molte aziende del settore, che tra il 2006 e il 2007 sono state ritirare dalla Borsa e comprate dai private equity, ora soffrono perché devono ripagare pesanti indebitamenti. Questo le ha indotte a fare un’aggressiva politica di prezzi che nel breve termine ci sfavorisce, e forse nel lungo periodo potrebbe trasformarsi in un’opportunità per Autogrill, che continua ad avere un posizionamento medioalto per mantenere elevati standard di qualità a un giusto prezzo».